Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:
Em que pé está o negócio digital da Arezzo?
Em 2018, demos o pontapé inicial no digital e na visão omnichannel (integração entre lojas físicas e internet). Foram milhões em investimentos em tecnologia e, sobretudo, na cultura da equipe. Quando veio a primeira onda de restrição à circulação, em março de 2020, levou um tempo até colocarmos tudo de pé e definirmos a nova forma de operar. Mas, a partir de maio, já iniciamos um momento bom. A força de venda ficou 100% ativa e mantivemos, com as lojas fechadas, patamar de 52% das vendas de 2019 e crescimento turbinado com e-commerce.
A empresa está preparada caso venha uma terceira onda?
Nosso viés é positivo: pior do que foi, não será. Mas talvez não seja uma linha reta de crescimento. Haverá momento de maior desafio e depois volta ao normal, em uma curva crescente e não linear.
Os franqueados tiveram renegociação de aluguéis com os shoppings?
Na maioria dos shoppings, nosso custo de ocupação é melhor do que o de outros lojistas. Nos casos em que os shoppings veem que o ponto comercial está em dificuldade, há boas negociações. Nunca judicializamos nenhum tipo de pagamento. A gente é uma empresa da paz, em todos os sentidos.
Mas, nas últimas semanas, muito se falou da “fúria do Birman” em negociações…
Primeiro, sou justo demais. Pago o preço justo, inclusive no âmbito pessoal. Nosso modelo de negócio é transparente: não fico negociando a compra no meu fornecedor para ganhar margem melhor. Nosso fornecedor sabe o preço de venda. O franqueado sabe quanto comprou na fábrica. Se a gente atua no core business assim, quem diz que eu sou furioso na negociação? É extrema inverdade falar isso e minha consciência é tranquila nesse sentido. Deveria até ser mais.
O sr. se refere ao caso Hering?
Não. Quis dizer que sou extremamente conservador em vários sentidos e, nesse caso, não deixa de ser verdade. Em nossa opinião e na dos principais bancos que nos assessoraram, a forma que conduzimos foi extremamente aberta e transparente. Realmente, foi motivo de muita surpresa a forma como aconteceu, mas não tenho muito a falar sobre isso.
Após a compra da Hering não ter saído, o mercado espera agora um próximo movimento da Arezzo. Qual será?
Nossa empresa não foi criada para crescer por aquisições. Nossa essência é o crescimento orgânico. Quando fizemos a aquisição da Reserva, foi para entrar no segmento de vestuário. Era muito difícil nos tornarmos relevantes do zero. A expansão por aquisição é algo novo. Mesmo se tivéssemos concretizado a aquisição da Hering, iríamos manter a área ativa, porque hoje é uma prerrogativa da empresa. Não tinha desespero. Era uma oportunidade que acreditávamos estar na hora certa, no preço certo. Não aconteceu. Continua nossa agenda normal de M&A (fusões e aquisições), sem acelerar e sem frear.
Após a Hering, só restaram menos empresas “compráveis”?
De grande porte, não. De pequeno porte, tem várias. Temos opções interessantes, algumas de baixíssimo risco e endividamento, com possibilidade de crescimento de longo prazo. Outras com trabalho um pouco maior de reconstrução. Pode ser que a gente venha com aquisição de menor porte, mais digital. Pode ser uma empresa de moda feminina ou uma marca que já fez muito sucesso, mas precisa de reposicionamento.
Fontes falam da Restoque.
Não faz parte.
E C&A?
Não é um bom alvo, pelo modelo de negócios e a classe social. Hoje, não faz parte do nosso pipeline (plano).
Falam da Inbrands. Algumas marcas, não a empresa toda.
Inbrands tem marcas interessantes. O conjunto da obra, infelizmente, não foi exitoso. É o máximo que posso falar.
E Brooksfield?
Sim, foi ofertada. Não tem a menor possibilidade.
As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
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